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CSR:适用于可持续发展还是快速发展?

2016-09-18 10:08:00 来源:中国慈善家

  由于种种主客观原因,我国的企业社会责任教育,依然存在很多盲区,最主要的问题,就是“上不着天,下不着地”。

  先说“上不着天”。教授企业社会责任的教师们并不能从理论上和数据上真正说服自己,证明企业社会责任可以帮助企业提升商业价值(经济效益)。

  造成这种情况有其客观原因。商学院在中国兴起时,恰逢民营经济蓬勃发展,众多学员都来自初创型或中小企业,以及大型企业的中高层,这就造就了“商学院教育”偏侧重于“操盘手教育”,重视“快速成长”,而相对削弱了“领导人教育”,忽视了“可持续发展”。

  第二个问题则是主观问题。国内的商业理论都是建立在资本主义中级阶段的各种国外“商业技术”之上的,而缺乏真正意义上的“商业理论”。

  解决上不着天的问题,需要各商学院从根本上进行颠覆。

  从理论层面,可持续发展与快速发展是两个完全不同的思维体系与教学体系,如果仅仅将“商业伦理与企业社会责任”作为“快速发展”的补充,这门课是很难讲下去的。

  快速发展讲技巧,可持续发展讲格局。“格局大师”马云说,他的公司曾经有一个总监教团队“如何把梳子卖给和尚”,他立即把他开除了。商业不仅仅是“术”和“数”,更重要的是“道”与“法”。如果商学院教育出来的学员都是有才无德的“商业精英”,那对社会只会造成伤害。

  再说“下不着地”。因为商学院的教师没有机会深入企业调研,对企业的了解往往限于企业品牌、市场、PR等部门的对外宣传,无法深入董事会、产品委员会、战略研究院、社会责任委员会等核心决策部门,造成了案例的稀缺与无效。

  企业内部常说:CSR是一门实践,而非一门理论。这与可持续发展是一门商业理论并不冲突。

  CSR部门对企业的效能提升有何明显的量化指标?其实,可持续发展的价值就在于短期难以量化,但长期积累则望之可畏。

  可持续发展思维及支撑的格局与智慧

  CSR不是一个部门,而是一个CRO。核心在于CRO的决策地位。可持续发展与快速发展分别属于CRO和CEO的工作职能,CEO与CRO的决策有同有异,董事会应根据企业发展的阶段与诉求进行取舍。

  这些CRO随着在公司内地位的不同,也扮演着不同的角色,如果将其与CEO的关系做一个列举,则有:CEO制约者、CEO辅助者、CEO补充者、CEO的否决者、CEO的领导者、CEO的指导者等。

  以阿里巴巴为例,淘宝、支付宝属于主体业务,诚信通、聚划算属于过渡性业务、财务性业务,而阿里云、云OS则属于战略业务。从B2B到淘宝再到支付宝,以及菜鸟,和未来的阿里云、云OS,马云的可持续发展策略极其清晰。正因为有了这样的业务布局,当诚信通销售为了完成业绩而帮助客户伪造文件时,马云能够放弃业绩甚至挥泪斩卫哲,阿里巴巴才能够在B2B整体疲软的年代从容退市。

  马云说,未来的企业家一定首先是哲学家。确实,任何创新都不是仅仅依托技术与市场的,而是自然、社会、经济、政治、文化等各领域的综合效应。

  再讲一个比较狗血的故事。2011年,支付宝管理大会上,彭蕾高兴地说,支付宝已经成为全球在线支付第一名;2012年,同在这个会上,开场放的是苹果的广告,彭蕾忧伤地告诉大家,苹果支付用半年时间成为了行业第一,我们被超越了。然而时隔不久,乔布斯去世,从此,苹果从支付宝的竞争对手栏里被划去。2013年,支付宝重新定位了对标者—消灭现金。

  最了解你的人是敌人,支付宝对乔布斯的重视以及对库克的轻视,就是对实力最好的注解。在乔布斯眼里,苹果是信息时代的载体,手机仅仅是一个突破口;而在库克眼里,苹果就是一个卖手机的。人无远虑必有近忧,而在社会高速发展的今天,远虑看起来虚无缥缈,近忧却会瞬间从意想不到的角度杀来。诺基亚说他们没做错什么,然而苹果公司在乔布斯的可持续战略下,眼中的市场是人类的科技生活,而非仅仅一个好用的手机,结果就如同《三体》中的高维文明毁灭低维文明。

  有没有可持续发展思维及支撑的格局与智慧,就是乔布斯与库克的区别。马云带领下的阿里巴巴,可持续发展已经深入每个员工的思维模式。CEO们从来不看财务报表,淘宝的KPI是解决了多少就业,从基层到高层都信奉“做正确的事而不仅仅是正确地做事”,阿里巴巴最新的目标是为世界500强企业贡献400位领导者。

  而今天投资界、创业者、企业家都热衷于脸萌、神奇百货等这些快速发展而无后续延展的业务模式,造成整个商业界只提“创富”不提“创福”。对于这一浮躁现状,商学院们虽非首作俑者,但也难辞其咎。

  其实,现有的CSR规范里,无论哪一条都不是道德绑架与道德约束,而是实实在在的可持续发展路径:对文化的关注、对气候的关注、对生态的关注、对弱势群体的关注、对科研的投入、对能源利用率的重视、对工作环境和员工状态的关注,这些都不是拿来“制衡”企业快速发展的,而是给企业可持续发展指出一个思考方向。参考这些路径,可以帮助管理者打开格局、增长智慧—至少能中规中矩、迷迷糊糊、半对不错地进入可持续发展道路。

  从企业CSR导入方法上看,也必须遵循历史发展的规律。

  这个历史规律,在一家企业中的推广也无法打破,因此,CRO首先带领公司做公益慈善或传统文化,也是必须的过程,但这是手段,而非目的。同时,这也是最终的目的—形成企业思维中的社会价值导向,并因此进入可持续发展道路。

  然而,东西方文化背景不同,西方人的哲学启蒙较晚,发展缓慢,长期以来其社会以方法为台阶,依赖法律、宗教引导,其CSR的成长也必须按照1、(发心论、慈善论、财富代管论)2、(方法论)3、(回应论)4、(可持续战略论)的次序前进。而中国传统文化在2000年前就已经达到巅峰,甚至远超今天人类的认知水平,但可惜方法大多仅适用于大农业时代,所以大多数中国企业家都会直接从1跳跃到4,同时在方法上也有很多问题。例如:理念超前而体系化支撑不足,过度依靠老板个人格局智慧等;非常容易在1与4之间摇摆,甚至一旦其善意遭遇社会的恶待,会成为偏激的反社会人格。CSR2、CSR3的教学,则恰好为他们补充了方法,但同时,也必须把CSR1-4的一体化、演进过程讲清,避免出现“非此即彼”的错误认知。

  阿里巴巴集团也存在同样的问题,更多是靠领导的“灵机一动”从CSR1.0跳跃到了CSR4.0,而缺乏CSR2.0、CSR3.0的体系支撑。“智者千虑必有一失,愚者千虑必有一得”,缺乏体系化、流程化的企业CSR体系,将使企业的可持续发展战略本身缺乏延续性,这方面做得好的案例比较缺乏。

  中国从来都不是一个纯粹的经济人社会,而是意识人+经济人的混合型社会。无论过去还是今天,主体意识的社会调节作用有效抵消了经济人的资源控制力,从而使得中国的商业成功标准不仅仅是创造股东价值,而更多表现在企业家社会地位的提升。同时,中国的市场经济还未完全体系化,就迎来信息时代的变革,加之人口密度较大,社交对生存环境、生活品质的影响大于西方社会,使得社会意识对社会地位的抉择效应大于西方,互联网尤其加剧了这一效应。

  所有权与经营权的分离在中国也实际上变得不是非常重要,两权分离的本意是通过社会综合评估的制约,让职业经理人淡化股东权益,然而在国内的商业教学与实操中,利益相关方被扭曲成了客户、员工、股东以及产业链这四个“收益相关方”,创始人和职业经理人反而成了对利润更加嗜血的群体。在中国实行两权分离甚至对企业的可持续发展有减分作用—这也是阿里巴巴坚持合伙人制度的深层原因,也是王石之于万科的真实价值所在。

  如果将CSR1-4的历史演进次序引入“商业伦理与企业社会责任”教学中,首先还是要进行生命教育和个人伦理教育,这是中国应试教育长期缺失的一环。商学院如果不想培养出“兽性精英”、“数字决策者”,就有义务也有必要补上这一环。

  商业人士的责任教育,可以按照“道、法、术、数”的次序进行编排。

  道的层面,首先进行个人价值教育,从生理学、心理学进行个体生命认知教育,然后从人类学、伦理学、社会学角度,进行个人与社会的融入教育。

  CSR的法:即规则。从社会资源组织的三种类型,资源行为的本质,进行商业组织的认知教育,让商人真正理解商业组织、商业行为在人类社会中的定位与价值。

  以上三者不分优劣,随技术、环境、文化的阶段性而各自承担时代使命。评价人类资源组织的终极指标只有三个:资源效率、管理效率(参与生产与分配的公众范畴的满意度)、监督效率(社会为该组织额外负担的监管成本)。显然,企业的直接经济效益完全不能体现企业的真实价值,市场本身的不确定性与奖励模型的不确定性,首先已经造成了企业效益与商业价值的不一致,同时,二级市场与“一根蜡烛两头烧”的次贷炒作,又可以完全操纵市场的非理性发展。

  人类对劳动力市场、社会生态、自然生态三者的薄弱理解,又将“管理效率”贬低为“劳动力成本”,同时,对社会监督成本与品牌营销成本的混淆,也使得企业的透明度变得无意义。事实上,CSR1-3的过程,恰好是三个指标逐渐浮出水面的过程,而4,恐怕更多是理念层面的达成结果。

  CSR的术:CSR的发展阶段、历史、流派、方法。

  CSR的数,这一块不建议老师讲,而应交给学员,双方共同分享本企业现状、需求或案例,共同探索、规划本企业执行方案,并在其后1-5年间不断互动,直到成案例。同时牢牢把握“组织社会责任”六个字,从政府、企业、社团等多案例出发,让企业家感受到全社会都在努力的方向和氛围,避免造成商业组织的孤立感。

编辑:侯力新

关键词:可持续发展,CSR,快速发展,支付宝,创福

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